Interview reproduite avec l’autorisation de Market Research News. © market Research News.
Deux mondes se côtoient, s’observent, s’ignorent ou se regardent même parfois en chiens de faïence : celui des instituts d’études marketing d’un côté, et de l’autre celui des cabinets de conseil. Quelques rares acteurs échappent cependant à la règle générale, en refusant cette dichotomie, ou en mettant en tout cas en avant le fait que cette barrière n’a rien d’infranchissable.
Fondé et dirigé par Michaël Bendavid, Strategic Research fait à l’évidence partie de ces acteurs quelque peu singuliers. A l’occasion de l’anniversaire des 10 ans de la société, son directeur-fondateur répond aux questions de Market Research News.
Market Research News : un anniversaire est une célébration pour une entreprise, mais c’est aussi l’occasion de faire un point d’étape en revenant sur son identité. Comment définiriez-vous en quelques mots l’ADN de Strategic Research ?
Michael Bendavid : Strategic Research est né il y a dix ans sur la base d’un constat très simple, celui de la banalisation des études marketing. Ce phénomène de banalisation fait naturellement partie du cycle de vie de tout marché, et il n’y avait donc pas de raison que celui des études échappe à la règle.
Le fait est que l’on observait une perte d’influence des instituts auprès des directions marketing et des directions générales. Et dans le même temps, on voyait les cabinets de conseil préempter certains sujets traditionnellement couverts par les instituts. D’abord parce que cela faisait partie du développement naturel des cabinets de conseil dès lors que les entreprises mettaient le consommateur au centre de leur stratégie ; mais aussi parce que les instituts d’études restaient souvent cantonnés dans des questions ponctuelles ou tactiques. De là est née l’idée de notre proposition, celle d’un partenaire qui maitriserait la technicité des études mais qui la mettrait au service de questions à fort enjeu pour les entreprises.
Est-ce si difficile pour les cabinets de conseil d’intégrer cette technicité Etudes ?
Les cabinets de conseil disposent de gros atouts : des ressources humaines de grande qualité, une culture de l’accompagnement du client et de la gestion de projet. Et souvent, un côté « tout terrain », moins dogmatique. Ils peuvent aussi être particulièrement innovants sur des aspects de méthode.
Mais le plus souvent, leur culture marketing laisse à désirer, leur focalisation sur le résultat les rend moins regardants sur la façon d’y arriver et enfin ils sont maladroits quand il s’agit d’écouter et de comprendre les consommateurs. C’est leur point faible relatif de notre point de vue. Cela laissait donc la place à un acteur comme nous, animé par l’ambition de proposer une alternative avec à la fois une réelle culture étude mais aussi une capacité à la mettre au service de problématiques de marketing stratégique.
Il y a bien sûr une autre composante, qui est tout simplement celle de ma trajectoire personnelle. Je suis un homme d’études, mais j’ai passé quelques années dans le conseil, chez Bossard Consultants. Et quand j’ai fondé Strategic Research, je me suis associé au cabinet Izsak Grapin & Associés pour joindre nos forces sur des projets de marketing stratégique. J’en profite pour rendre hommage au regretté Arnold Izsak, dont il est difficile de décrire l’impact considérable qu’il a eu sur les personnes qui ont eu la chance de travailler avec lui. J’avais en tout cas cette double culture, qui me faisait considérer qu’une synthèse était possible et même souhaitable.
Quelles sont plus précisément, les problématiques incluses dans ce périmètre des études stratégiques ?
Je pense que cela concerne au moins cinq grands domaines. Un sujet comme celui de la segmentation d’un marché fait typiquement partie de ces problématiques : savoir comment définir et cartographier son marché est à l’évidence une question à la fois très ouverte et stratégique pour une entreprise. Les enjeux de marque, que nous adressons avec les problématiques de positionnement, de mesure du capital de marque et d’extension des territoires de marque. L’innovation, notamment quand il s’agit de mettre à jour des innovations de rupture, par opposition aux innovations incrémentales. La question du positionnement prix, plus encore quand on la pose au niveau de la marque ou de l’offre et pas seulement au niveau du produit ou de la référence. Enfin, on peut ajouter à cela toutes les grandes questions portant sur l’efficacité du marketing, je pense à des sujets comme l’allocation des dépenses marketing ou le ROI des actions.
Une autre réponse, moins qualifiée mais qui définit bien notre territoire d’action : une étude stratégique c’est une étude dont l’enjeu pour notre client est primordial. Nous travaillons par exemple avec un de nos grands clients sur la sélection des messages publicitaires. Ces projets sont clés à double titre : les budgets de ces campagnes sont très importants à l’échelle de l’Europe. Et de l’efficacité de la campagne dépend le revenu de notre client. Nous sommes faits et organisés pour ce genre de sujets.
Vos concurrents, et je pense en particulier aux plus gros instituts, ont également vocation à être présents sur ces études stratégiques…
Bien sûr. Mais il est plus difficile pour un institut généraliste de gérer à la fois un gros volume d’études tactiques et de mobiliser les ressources, souvent un peu plus séniors, que nécessitent ces projets plus délicats. C’est une question d’organisation, de profil de ressources et de focus. Et il faut admettre que même le marché des études est segmenté ! Chacun des acteurs investit un territoire sur lequel il revendique des atouts concurrentiels. Notre positionnement et notre savoir-faire est celui des études à forte valeur ajoutée. Nous ne sommes pas les seuls mais nous pensons être très armés sur ce terrain et notre croissance nous renforce dans cette conviction.
Un autre point nous différencie des leaders. Chez nos clients, nous travaillons de fait avec les équipes études. Mais une fois sur deux, notre point d’entrée chez le client a été la direction marketing ou la direction générale. C’est le résultat de notre positionnement et de notre marketing si je puis dire. Il est plus difficile pour un gros institut de s’adresser à d’autres interlocuteurs que les gens d’études, il y a une forme d’auto-censure ou de crainte de froisser des susceptibilités. Notre point de vue est de dire : nous sommes ravis d’entretenir d’excellentes relations avec les responsables études qui ont une vision stratégique de leur métier. Mais pourquoi faudrait-il limiter les échanges avec cette seule fonction dans l’entreprise ? Nos interlocuteurs naturels sont les fonctions études mais nous sommes au service des entreprises.
Quel bilan dressez-vous aujourd’hui, à l’occasion de ces dix ans ?
Le premier point positif est que nous sommes toujours en vie ! Cela semble corroborer le fait qu’il y avait bien un marché pour notre proposition. Strategic Research reste une petite structure, que nous avons fait grandir pas à pas, à la fois en incorporant des ressources en interne et en développant un écosystème d’experts externes qui complètent nos savoir-faire. Ce mode d’organisation est une réussite et nous pensons qu’il est la bonne solution pour gérer notre croissance.
Notre ambition n’est pas toutefois d’être un gros acteur de ce marché car nous visons une part bien identifiée des dépenses études. Mais nous travaillons pour être un acteur de référence des études stratégiques.
Sur l’évolution du contexte marché sur ces dix ans, quels sont les points qui vous semblent les plus marquants ?
Il est clair que nous avons assisté à la poursuite des tendances évoquées précédemment, et qui nous ont donné l’idée de créer Strategic Research. Si c’était donc à refaire, je n’hésiterais pas une minute ! Ce phénomène de « commoditisation » s’est poursuivi et même accentué avec l’arrivée de nouveaux acteurs comme les fournisseurs de software par exemple ou certains panélistes qui développent des offres de service. Ces offres attirent une certaine typologie de clients.
Mais je pense que les impacts les plus radicaux sont à attendre de deux types d’acteurs.
D’abord Google, avec Google Consumer Surveys, qui devrait démocratiser l’usage des études et donner un accès aux études à des entreprises qui n’avaient pas jusqu’ici des budgets pour le faire. Au-delà de ce nouveau marché, on peut parier que Google va faire beaucoup de mal aux instituts qui n’ont pas de réelle spécificité et qui sont ancrés dans l’étude de base ou la collecte de données.
Par ailleurs, des sociétés qui ont des compétences de traitement et de modélisation fortes et des choses à dire autour du Big Data, je pense par exemple à Captain Dash ou EkiMetrics. Ces acteurs ouvrent de nouveaux horizons, suscitent la curiosité des clients. On peut là aussi parier sur le fait que certains sujets comme la satisfaction client par exemple devraient basculer chez eux : les données sur les clients sont accessibles à moindre coût quand on raisonne sur les ensembles de données massives, et leur capacité à traiter, modéliser, extraire le sens des données dépasse celle de la très grande majorité des instituts traditionnels.
Je pense toutefois que sur pas mal de sujets, les instituts d’étude offrent la meilleure combinaison de talents, à condition toutefois de ne pas rester ignorants des mutations en cours. En tous cas, la période qui s’ouvre est passionnante et je pense que toutes les composantes sont réunies pour une sorte d’implosion du marché. Le statut quo ne me paraît plus envisageable, et il va probablement y avoir une redistribution des cartes et des opportunités.
Quelles sont donc les perspectives pour Strategic Research dans les années à venir ?
Nous pensons que nos marges de croissance sont larges. Nous avons jusqu’à présent focalisé notre développement sur un nombre limité de très grands clients internationaux, une douzaine, surtout dans les secteurs de la grande consommation et du luxe. Notre stratégie est simple : d’une part augmenter notre part de marché chez nos clients actuels ; de plus, recruter un ou deux grands clients par an. Ce principe nous permet de ne pas disperser nos efforts et nos ressources.
Nous devons continuer à creuser notre sillon sur les thématiques que nous avons évoquées. Il est frappant et rassurant de constater que chaque projet que nous réalisons permet d’augmenter encore notre degré de maîtrise – alors que nous l’attaquons en pensant que nous sommes dans notre zone de confort. Nous sommes très bons pour capitaliser la connaissance sur un domaine, et le fait que nous soyons focalisés sur quelques sujets nous aide à être efficaces.
Par ailleurs, nous nous intéressons à deux sujets. Celui du big data où nous cherchons à identifier quels peuvent être les ponts entre notre pratique des études et cette nouvelle compétence. Et bien sûr au digital, qui amène des bouleversements sur la façon dont nos clients font du marketing.
J’imagine que vous avez prévu quelques évènements particuliers à l’occasion de cet anniversaire des dix ans ?
Nous avons en effet réalisé une étude de grande ampleur sur la question du digital, dont les résultats vont nourrir le numéro de Février-Mars d’Enjeux-Les Echos consacré au digital. Nous avons également un cycle de conférences clients. Et des « white papers » sur un rythme de un par trimestre ; le premier est consacré, sans surprise au digital. Et enfin nous venons tout juste de mettre en ligne une nouvelle version de notre site, en faisant le pari d’une richesse de contenus, avec la présence de cas-clients, qui aident à illustrer concrètement je crois ce que nous savons et aimons faire.
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